Američtí autoři Shawn Achor a Michelle Gielanová v Harvard Business Review vysvětlují, proč bychom se ráno měli vyhnout médiím:

„Věříme, že negativní zprávy ovlivňují způsob naší práce a její výzvy, protože nám zprostředkovávají obraz života, ve kterém naše vlastní chování nehraje žádnou roli. Většina zpráv poukazuje na problémy světa, se kterými nemůžeme nic, nebo jen velmi málo, dělat. Vidíme, že trh spadl o 500 bodů nebo že došlo k napadení Islámským státem a my necítíme možnost, že bychom to mohli ovlivnit. To může vést až ke snížení výkonu a větší pravděpodobnosti depresí.“

Anchor a Gielanová se bádáním na toto téma zabývají již dlouhé roky. Nejnovější výzkumy, které prováděli ve spolupráci s Arianou Huffingtonovou (spoluzakladatelkou úspěšného zpravodajského portálu Huffington Post, pozn. red.), vychází z předběžných studií z r. 2012. Tehdy bylo na slepé studii se 110 účastníky zjištěno, že negativní zprávy prokazatelně zhoršují náladu. Jedna polovina účastníků začínala den špatnými zprávami, druhá příběhy o lidské vůli a schopnosti čelit osudu, které implikovaly, že lidské konání má smysl. Výsledky byly i pro odborníky překvapující:

„U osob, který se ráno dívaly jen 3 minuty na negativní zprávy, byla o 27 % větší pravděpodobnost, že svůj den o 6 – 8 hodin později zhodnotí jako negativní.“

Nejdůležitějším přínosem práce Achora a Gielanové je důkaz, že nám pozitivní přístup pomáhá v dosažení dobrých výsledků, zatímco nás negativita zpomaluje, činí letargickými a omezuje schopnost sledovat své cíle. Autoři také navrhují několik strategií, jak tento efekt omezit.

Pokud začnete den zprávami orientovanými na výsledek, zřejmě tolik nepodlehnete negativitě okolního světa. Pokud na vašem pracovišti běží ráno zprávy, sdělte svému nadřízenému, že tím vlastně sabotuje práci firmy. Ne že by (kvalitní) informace a přehled o dění ve společnosti nebyly důležité, ale občas je dobré přehodnotit své návyky.

Odkaz na originální článek najdete níže, autorem fotografie je: Ian Espinosa/Unsplash.

Na InspireView právě vyšel příspěvek Neustálý příval negativních zpráv vede k pocitu bezmoci.

Přechod z řadového zaměstnance na manažera není jednoduchý a vyžaduje změnu myšlení, píše Inc. Schopnosti, díky kterým jste byli povýšení nemusí být ty samé, které z vás udělají efektivního manažera. Project Oxygen, interní studie firmy Google, se zabývala více než 10.000 vedoucími pracovníky aby zjistila, jaké vlastnosti jsou rozhodující. O své poznatky se Google podělil také na stránce Re:Work.

Pojďme se blíže podívat na 6 hlavních rysů, které mají efektivní manažeři společné:

1. Způsob myšlení a hodnoty

Profesorka psychologie na Stanfordově univerzitě Dr. Carol Dwecková manažery Googlu povzbuzuje, aby se nebáli růstu. Na rozdíl od pevného přesvědčení, že schopnosti a vlohy jsou předurčené, věří osoby s růstově orientovaným myšlením (angl.: growth mindset), že inteligence může být kultivována. Tato jednoduchá myšlenka generuje vedoucí pracovníky, kteří touží po učení, sami si kladou výzvy a experimentují což v konečném důsledku vede k růstu jejich výkonnosti. Ačkoliv úspěch vždy vyžaduje silnou vůli, tvrdou práci a soustředění, nasvědčuje výzkum tomu, že jsou tyto výsledky vedlejším produktem jejich optimismu.

Kromě toho Google své manažery vyzývá, aby se naučili rozeznávat hodnoty a využili je při své práci. Ty pak mohou sloužit k nalezení hlubšího smyslu práce. Manažeři často čelí těžkým rozhodnutím a nejistotě, hodnoty tedy mohou představovat pevnou oporu.

2. Emoční inteligence

Podle expertů na emoční inteligenci (EI) Daniela Golemana a Richarda Boyatzise je EI schopností rozpoznat své emoce i emoce druhých a toto uvědomění využít k řízení svých vztahů. Jedná se tedy o zesílený pocit sebepojetí. Sebevědomí manažeři se lépe rozhodují, efektivněji komunikují a působí srozumitelněji. Na emoční inteligenci založený leadership vytváří nejen lepší klima na pracovišti, ale toto klima zároveň o 20 až 30 % zvyšuje organizační výkonnost, myslí si Goleman.

3. Přerod na manažera

Zřejmě namítnete, že to není žádná vlastnost. Když se ale podíváme na školení nových manažerů Googlu, zjistíme, že se během něj budoucí vedoucí pracovníci učí, že je zcela v pořádku být zranitelný a upřímný. Pokud se manažeři otevřou a vypráví své příběhy, mohou ostatní přispět radami a návody k vytvoření nových strategií.

Je důležité, aby vedoucí pracovníci věděli, že se svými problémy nejsou sami. Manažeři před nimi čelili podobným problémům a mohou pomoci – pokud jim to dovolí.

4. Koučink

Project Oxygen ukázal, že kvalitou číslo jedna efektivního manažera je schopnost být dobrým koučem. Dobrého kouče definuje Google následovně:

1. Bezprostřední a přesná zpětná vazba
2. Kritická zpětná vazba je předávána motivující formou, nutící k zamyšlení
3. Individuální přizpůsobení komunikačních stylů během pravidelných pohovorů z očí do očí
4. Aktivní empatické naslouchání a naprostá koncentrace na hovor druhého
5. Znalost vlastního způsobu myšlení i myšlení spolupracovníků
6. Pokládání otevřených otázek k testování důvtipu spolupracovníků

5. Zpětná vazba

Google si uvědomuje, že slova mohou budovat nebo bořit. Své vedoucí pracovníky proto učí, aby během poskytování zpětné vazby postupovali bez předsudků a pečlivě vážili mezi pozitivní (motivační) a negativní (rozvojovou) zpětnou vazbou. Důraz je kladen i na autentičnost, projevy uznání a jednoznačné a empatické vyjádření příležitostí k růstu.

6. Umění rozhodovat

Aby se rozhodovací procesy neodehrávaly ve vzduchoprázdnu, vyvinul Google způsob, o který se mohou manažeři opřít. Rutina obsahuje sérii otázek:

• Proč problém řešíte a jsou všichni na stejné straně? (identifikujte a komunikujte hlavní příčinu.)
• Proč je problém důležitý (Podporuje další obchodní cíle?)
• Kdo má rozhodovací pravomoci?
• Jak bude rozhodnutí učiněno?
• Kdy mohou lidé rozhodnutí očekávat? (Pravidelně informujte zainteresované strany a řiďte jejich očekávání.)

Aby docházeli k fundovaným rozhodnutím, vyzývá Google své manažery, aby své nápady testovali nahlas a konfrontovali je se zpětnou vazbou. Při tom je důležité i vyjádření osobních názorů, úvah, prezentace dat, stejně jako otevřenost pro názory jiných a zpracování reakcí k zajištění komplexního porozumění problému ještě před přijetím konečného rozhodnutí.

Google po zavedení tohoto programu oznámil statisticky prokazatelné zlepšení u 75 % manažerů, kteří se nacházeli pod průměrem.

Titulní fotografie: Paweł Czerwiński/Unsplash.

Na InspireView právě vyšel příspěvek 6 věcí, které zjistil Google studiem efektivních manažerů.

Vanessa Weberová stála na konci roku těsně před vyhořením. Když začala plánovat svou cestu kolem světa, měla za sebou perné období téměř bez chvilky volna. Začala připravovat svou nepřítomnost ve firmě, delegovat úkoly, které byly normálně v její kompetenci a odlaďovat kompetence. Bylo toho hodně a nervy se začaly projevovat.

Když konečně odjela, byla její radost obrovská. Během dvou týdnů chtěla navštívit Singapur, Bali, Austrálii, Nový Zéland, Tahiti, Havaj a San Francisco a úplně vypnout. Byť se zaměstnanci o vše starali, úplně se to nedařilo.

Projevil se strach z nepostradatelnosti. Vanessa Weberová sice svým spolupracovníkům stoprocentně důvěřovala, přesto jí neustále pronásledovaly myšlenky: „Co když se něco pokazí a já bude tisíce kilometrů daleko?“ Plnou vahou na ní dolehla zodpovědnost šéfa úspěšného rodinného podniku.

Zvláštní pocit, nebýt potřebován

Po třech týdnech konečně svou nejistotu překonala a stávala se den ode dne uvolněnější. Během 60 dní zkontrolovala svůj mobilní telefon možná šestkrát, což považovala za dobrý průměr. Jistotu jí dodávalo i to, že její otec i bratr měly přístup ke všemu důležitému. Přesto se obávala návratu, na šéfa přece vždy čeká nějaké nepříjemné překvapení.

K velkému překvapení však nalezla svůj psací stůl stejně uklizený, jako ho opustila. Když navštívila první meetingy, nevyžadoval nikdo její pokyny – byla posluchačem a ostatní rozhodovali. Podnik zjevně šlapal i bez ní a to jí zaskočilo. Jsem nyní díky dovolené přebytečná?

Po několika minutách jí to došlo: ano, jsem! Byl to šok. Po chvíli ale čím dál příjemnější. Došlo jí totiž, že její spolupracovníci jsou samostatnější než kdy předtím. I čísla byla lepší než před rokem a to bez jakéhokoliv jejího přičinění. Porady probíhaly bez zádrhelů a počty zakázek stoupaly. Zjištění, že se jako dobrý manažer můžete jednoduše stáhnout a nepracovat ve firmě, ale na firmě, byl vskutku zvláštní pocit.

Jinými slovy: Vanessa Weberová vyměnila hřiště za trenérskou lavičku. Už nestřílí góly ve formě lukrativních zakázek, ale spolupodílí se na strategii a o míč zavadí pouze nepřímo. Góly nyní střílí její zaměstnanci.

Úspěch je týmovou záležitostí

A o to přece jde, pokud chceme sestavovat úspěšné týmy: potřebujeme samostatné zaměstnance, kteří jsou motivováni ke hře a vzájemně si přihrávají míče, aby nakonec společně oslavili vítězství. K tomu je sice jistě zapotřebí dobrý trenér, ten ale určuje pouze nadřazenou taktiku a dlouhodobý úspěch, ale ne denní chod a každý jednotlivý úkon. Jen tak do sebe jednotlivá soukolí zapadnou, protože každé kolečko i osička ví, jaká je jejich úloha a co vede k úspěchu.

Zatímco firma běží, stará se Vanessa Weberová o její chod: perspektivy do budoucna, strategická spojenectví. Co podnik potřebuje, kde bude mít novou pobočku a jak bude vypadat obchodní model za pár let? To vše by nešlo, kdyby musel šéf ustavičně něco hasit. Přesto má stále blízko k procesům a je vždy připravena vyslechnout zaměstnance i zákazníky. Skutečný úspěch se však dostaví až tehdy, když jste jako šéf přebytečný.

Nakonec to totiž není šéf, kdo generuje milionové obraty své firmy nebo kdo získává jednoho zákazníka za druhým. Jsou to pilní zaměstnanci, vedoucí provozu, skladníci a účetní, kteří vědí, jak obchod optimálně běží.

Proto jsou sice šéfové často vývěsním štítem své firmy, představují však jen část firemního úspěchu. První člověk se na Měsíc nedostal vlastními silami a bez pomoci. Za Neilem Armstrongem stál celý tým vědců, inženýrů a mnoha dalších spolupracovníků, kteří se na tento moment roky – ne-li celá desetiletí – připravovali.

Odkaz na originál článku najdete níže, titulní fotografie Hipster Mum/Unsplash.

Na InspireView právě vyšel příspěvek Pouze přebytečný šéf je dobrý šéf.

1. Křik
   Nejupřímnější reakcí na křičícího šéfa je vypuknout v hlasitý smích. Kdo si v 21. století vážně myslí, že může křičet na své podřízené, ten se může rovnou bouchat pěstmi do hrudníku a vyzvat svého zástupce, aby se dostavil k vybírání blech. Ať už takový šéf trpí jakýmkoliv komplexem, křičet na své zaměstnance je pouze trapné a představuje definitivní odhalení. Čím hlasitější ve svém projevu opovržení šéf je, tím je ubožejší – tak některé věci jsou zkrátka jednoduché.
2. Neukazovat slabiny
   Být šéfem je náročné. Zodpovědnost může vést šéfy k tomu, aby nedávali najevo své pocity. Tento přístup Supermana je ale zastaralý. Předpokládá totiž, že jsou zaměstnanci hloupí a nepoznají, kdy šéf začíná tápat. I vedoucí dnes mohou klidně prohlásit: „Nevím přesně co se stane, ale udělám vše pro to, abychom byli přepraveni na všechny možnosti.“ Moderní šéfové vynikají kombinací upřímnosti, suverenity a kompetence.
3. Mobbing
   Vedoucí patří k nejčastějším a nejhorším pachatelům šikany na pracovišti, tzv. mobbingu. Z průzkumů vyplývá, že k závažnému zneužívání moci a vlivu dochází i dnes velmi často. Kvůli charakterovým nedostatkům si mnoho šéfů ani neuvědomuje následky svých činů. I tyto nevědomé pachatele však musí čekat tvrdý střet s realitou. V dnešním světě se totiž i z ponižování zaměstnanců stává pomalu ale jistě vážné obchodní riziko.
4. Práce do úmoru
   Vyhoření zakladatelů firem může vést až ke krachu firmy. Kdo neustále pracuje až do úmoru, neriskuje jen své zdraví. Dává v sázku i živobytí svých zaměstnanců. Moderní šéf ví, že je sebeobětování zastaralým a nebezpečným manažerským konceptem. Pohodový víkend a dovolená bez e-mailů není projevem egoismu, ale naopak službou pro blaho firmy a její zaměstnance, uzavírá magazín Capital.

Odkaz na originální článek najdete níže, autorem fotografie je rawpixel/Unsplash.

Na InspireView právě vyšel příspěvek 4 věci, které by moderní šéf už neměl dělat.

„Nezažila jsem nic jiného, než být sražena na zem. A pokaždé jsem vstala. Nepřestanu s tím, dokud mi všichni nebudou naslouchat.“

Texasanka Elizabeth „Lizzie“ Velasquezová trpí Marfanovým syndromem, vzácným genetickým onemocněním. Za svůj život zažila mnoho utrpení a urážek.

Díky své nemoci rychleji stárne, měří 175 cm, ale váží jen 29 kg, má 0 % tuku, nikdy nemůže přibrat, je na jedno oko slepá.

Doporučili jí, aby spáchala sebevraždu. Jednou otevřela odkaz nadepsaný „Nejošklivější žena na světě“. A našla tam: sebe. Rozhodla se s tím vypořádat po svém. Opět vstát. Znovu bojovat. Vyprávět svůj příběh.

Dnes je hostem známých talk show i tváří mnoha kampaní proti mobbingu. Spolu s filmařkou Sárou Bardo nashromáždila pomocí crowdsourcingového portálu Cickstarter dostatečné prostředky a natočila film: A Brave Heart.

Po filmové upoutávce následuje vystoupení Elizabeth „Lizzie“ Velasquezové na TEDu.

Oficiální stránky filmu A Brave Heart.
Osobní stránky Elizabeth „Lizzie“ Velasquezové.
Více o příběhu Lizzie Velasquezové na Washington Post.
Další informace o Marfanově syndromu na Wikipedii.

Na InspireView právě vyšel příspěvek Statečné srdce: „Lizzie“ Velasquezová.

Jedno je totiž jisté: pokud jste absolutně průměrný exemplář lidské rasy, nikdy nic kreativního nevymyslíte K tomu, aby byl člověk kreativní, musí, alespoň dle nejnovějších výzkumů, nutně disponovat jistou dávkou odlišnosti. A v případě kreativity je důraz opravdu na slově odlišnost, ne třeba na vysokém IQ, vzdělání či původu bez poskvrny.

Lidí s vysokým IQ, dokonce i takových, které bychom označili za geniální, je mnoho, ale zajímavé je, že většina z těch, kteří to ve svém oboru dotáhli až na samotný vrchol, trpěla nějakou formou duševní poruchy. Skladatelé jako Brahms, Mozart, Händel nebo Wagner, malíři Rembrandt, van Gogh a Picasso, spisovatel Ernest Hemingway, filozofové Kant nebo Nietzsche, vědci jako Newton, Einstein či slavný matematik John Nash, podle kterého byl natočen oskarový snímek Čistá duše s Russellem Crowem v hlavní roli – ti všichni a mnoho dalších trpěli chorobami jako schizofrenie, bipolární porucha, Aspergerův syndrom nebo různými formami autismu. Co si ale počneme my všichni ostatní, rádoby „normální“ chudáci, co nutně potřebujeme kreativitu ke své práci?

Co vůbec je kreativita?

Wikipedie praví, že

tvořivost neboli kreativita (z lat. creo = tvořím), či invence, je zvláštní soubor schopností, které umožňují uměleckou, vědeckou nebo jinou tvůrčí činnost. Ta se projevuje jako vynalézavost, jako vznik něčeho nového, originálního, popř. tvůrčím řešením problémů.

Určitě tedy nestačí být v práci pečlivý, poctivý, pracovitý… Kreativita je právě to, čím se naše konání odlišuje od šedi davu. Přičemž ona jinakost musí zároveň mít smysl, přínos. Nestačí vytvořit kakofonický shluk not bez ladu a skladu, naplácat na plátno barvy a tvary bez citu, myšlenky a kompozice, vyrobit přístroj, který nepřinese žádný užitek… Kreativita je nový pohled na problém. Není při tom podstatné, zda se jedná o umělecké dílo, vědecké bádání či praktický výrobek, princip je pokaždé stejný: spojení věcí, které doposud nikoho nenapadly. Tato spojení mohou nabývat dvou podob:

• věci, které před námi leží jako na dlani, ale nikoho nenapadlo je spojit („že mě to dávno nenapadlo!“)
• či naopak věci, které nám všem ostatním připadaly nespojitelné („jak ho to vůbec mohlo napadnout?“)

Zjednodušeně by se dalo říci, že kreativita vzniká originální kombinací poznatků, uložených v podvědomí. K tomu nezřídka dochází komunikací různých mozkových center, která si za normálních okolností informace mezi sebou nevyměňují. Proč tomu tak je? Pudy, instinkty, i to co jsme a jak vypadáme, jsou výsledkem milionů let vývoje. Díky tomu provádíme naprostou většinu činností zcela automaticky a podvědomě: tělo tak šetří energii a čas. A každou novou činnost se snažíme co nejrychleji zautomatizovat: nový jazyk, užívání nových technologií či softwaru, řízení vozidla… To na druhou stranu nedává příliš možností se problémem dlouhodobě a hlouběji zabývat a přijít tak na něco nového a originálního. Výhodu pak mají ti, kteří z takových stereotypů vybočují, např. lidé, kterým mozek funguje jinak. Např. u osob, kterým určitá část mozku nefunguje, dochází k přesměrování informačních toků na jiná centra ap., přičemž je lhostejné, jestli se jedná o odlišnosti vrozené či získané úrazem. A stejně tak jako před více než 100 lety zjistil Sigmund Freud mnoho o lidské psychice díky zkoumání neuróz, objevuje dnešní moderní věda mnoho o podstatě kreativity právě výzkumem lidí, nějakým způsobem odlišných.

Jak být kreativní?

V angličtině to elegantně vystihuje slogan „Thing ouside the box.“ Jde o to, uvědomit si omezení a stereotypy, kterým při běžném myšlení podléháme a snažit se jim vyhnout a prolomit je. Zahodit konvence, které jsou většině z nás již od narození vnucovány výchovou i společností a podívat se na věci z jiného, originálního úhlu pohledu. Naučit se opět jako malé děti, všímat si věcí, které už nevidíme a spojovat věci, které nám často přijdou nesmyslné. Samozřejmě že ne všechna pravidla jsou špatná, bez určitého řádu a systému by naše společnost nemohla fungovat. Pravidla a konvence, blokující naši kreativitu, však pro náš mozek fungují jako okovy.

Stejně tak jako každému sedí jiné šaty, neexistuje ani zde univerzální střih, který by padl všem. Každého ovlivňují jiné genetické předpoklady a svazují myšlenková schémata, konvence a bloky, dané jeho výchovou a prostředím, ve kterém vyrůstal. Sucharovi by nejspíš pomohlo se v myšlení trochu odvázat, totálnímu anarchistovi naopak kdyby se více soustředil na cíl. Špetka zdravého úsudku jsou, vedle silné vůle, také nezbytnými faktory k dosažení jakéhokoliv úspěchu.

Co se konkrétních rad jak být kreativní týče, je jich plný internet. V závislosti na povaze a zaměření si jistě každý vybere to své. Nezapomeňte ale, že bez správné motivace kreativní asi nikdy nebudete. V práci, do které chodí člověk s odporem, se nové originální nápady budou rozvíjet jen velmi těžko. Nicméně i firemní prostředí zná a aplikuje nástroje na podporu kreativity, i když zatím většinou jen ve výjimečných situacích. Nejznámějším nástrojem je brainstorming, který, pro člověka neznalého firemního prostředí, neznamená nějakou anarchistickou debatu, při níž se její účastníci bez ladu a skladu překřikují, ale má svá přesná pravidla. Zájemce si podrobnosti jistě „vygooglí“. Příjemné pracovní prostředí i kolektiv budou na kreativitu určitě také působit příznivěji, než kdyby tomu bylo naopak.

K čemu celý ten humbuk?

Kreativita nám pomáhá řešit věci lépe, elegantněji a efektivněji. Nalézá nové způsoby řešení a objevuje nové cesty tam, kde tradiční metody selhávají. Kreativita není jen záležitostí umělců, ale doslova kohokoliv. Špičkový kuchař, matematik nebo třeba i státník by bez kreativity nebyl tam, kde je. Kreativita také znamená, že si poradíme i ve zdánlivě bezvýchodných situacích. Kapitán lodi uvízlé v ledových krách musel použít značnou dávku kreativity, když v situaci, kdy celá posádka dávno propadla beznaději, vysvobodil loď z mrazivého sevření. Ale i školní uklízečka, které dojde saponát a místo aby se na to vymluvila a šla domů, zajde do kuchyně a použije ocet, právě prokázala, že dokáže být kreativní. Mozek, resp. neuronové spoje, fungují v podstatě stejně jako sval. Ta spojení, která používáme, posilujeme, nepoužívaná ochabnou. Trénujte proto svou kreativitu! To může začít již při ranním čištění zubů, nebo nejpozději cestou do práce. Určitě se dá něco udělat efektivněji, rychleji, s menším vynaložením energie anebo bez stresu. Prolomte už tady stěny zažité „krabičky“ zvyků. Kreativita je ale také o inspiraci. Dívejte se kolem sebe a podělte se o své postřehy s ostatními.

Titulní fotografie:  Anna Kolosyuk on Unsplash.

Na InspireView právě vyšel příspěvek Kreativita. Co to je?.

Vystudoval ekonomii a finanční řízení na Vysoké škole ekonomické. Obchodoval s fotoaparáty a fotopříslušenstvím a založil také účetní firmu. První byznys zavřel po velkém boomu digitální fotografie, účetní firmu má dodnes. Přestože nebyl vyloženě vášnivým zahradníkem, pořídil si na přelomu tisíciletí ještě zahradnictví. A to pod jeho rukama překvapivě vzkvétá. V tomto případě obrazně i ve skutečnosti. Představujeme Jakuba Švandu.

Znal jsem tohle zahradnictví už ze studentských let, kdy jsem tu dělával brigády. Zahrada byla dokončena těsně před revolucí v roce 1989, celé to tehdy patřilo pod Sempru. Pak to prošlo privatizací a když se restrukturalizovala skupina vlastníků, byl jsem u toho a rozhodl se to provozovat sám za sebe. Viděl jsem v té firmě potenciál,

říká Jakub Švanda, majitel mělnického zahradnictví Sinco. Záhy ale poznal, že živit se pěstováním květin nebude žádná procházka růžovým sadem. České květináře drtí zahraniční konkurence i domácí odběratelé tlačící na ceny.

Vztah k tomuto oboru si Jakub Švanda musel postupně vybudovat. Z činností na zahradě ho baví především ty, kde alespoň trochu figuruje technika, například zastřihávání živých plotů elektrickými nůžkami nebo práce s motorovou pilou. Přesto, nebo právě proto, může stát i v čele zahradnictví.

Přebíral jsem firmu plnou odborníků. Někteří z nich tu dělali desítky let. Všichni vědí co a jak dělat. Jen se jim do toho někdy nechce. A proto jsem tu já. Na škole nám vždycky říkali, že čím víc stoupáte ve struktuře a hierarchii, tím jsou rozhodnutí a problémy mezi obory podobnější. Čím jste níž, tím víc musíte umět rozumět tomu, co děláte. Vzpomenu si na to pokaždé, když někdo nadává na výběr ministrů. Vlastně je to o tom, že potřebujete řídit lidi, aby dělali správně to, co umí dělat. Jestli jde o zahradníka nebo kuchaře, je jedno. Problémy, které s nimi musíte řešit, jsou hlavně lidské,

vysvětluje Jakub Švanda s tím, že by si troufl řídit kdejakou firmu.

I on si časem vztah ke květinám vybudoval. Ve svých sklenících si kompenzuje to, co mu nedává účetní firma s papíry a finančními toky. Tady na kraji Mělníku vidí, jak z malého semínka vyroste květina.

Člověk míní, příroda a zákazník mění

Zní to až idylicky, ale pěstování květin v současných podmínkách není vůbec jednoduché. Ačkoli produkce probíhá v zahradnictví Sinco ve sklenících, i v nich má hlavní slovo příroda. Vše se plánuje s ročním předstihem a není možné odhadnout, jaké bude počasí.

Letos jsme sice moc neprotopili, protože byla teplá zima, ale zase jsme měli málo zboží a pozdě, protože jaro začalo už skoro v půlce února. Loni to bylo naopak, hezky se udělalo až v druhé půlce dubna. S tím musíte počítat. Počasí je na obchodech znát i ze den na den. Když je o víkendu hezky, obchody půjdou dobře a naopak. Tak to je a nedá se na to připravit,

říká majitel zahradnictví. Už teď na začátku léta se začínají pěstovat chryzantémy nebo bramboříky. Pak nastoupí vánoční hvězdy a v září macešky a primule. To proto, aby si jara nedočkaví lidé mohli koupit první rozkvetlé květináče okamžitě na přelomu zimy a jara.

Růst květin se sice dá trochu regulovat, ale pouze v řádech dnů, nikoli týdnů. Když se je nepodaří prodat v ideálním termínu, bývá nejlépe je zlikvidovat.

Radši prodáváme až ty následně vypěstované, než abychom do lidí tlačili to, co už odkvétá nebo je přerostlé. To se ukázalo jako špatná cesta. Když takové květiny prodáme, tak s nimi mají problém koncoví obchodníci, a než je doprodají, tak od nás neodebírají další zboží. A nám přerůstají další květiny. Je to začarovaný kruh, ze kterého nevede cesta ven. Je proto lépe někdy něco oželet, v lepším případně zmladit,

popisuje Jakub Švanda.

Na první pohled je jednodušší plánování druhové skladby produkce. V tom zahradníkům pomáhá typický český konzervatismus. Vedle chryzantém, afrikánů a fuchsií jsou stále na prvním místě žebříčku oblíbenosti muškáty. Muškáty a další stálice tuzemských balkónů a záhonů se prodávají masově, a proto se také masově pěstují.

Rád bych věděl, kdo určuje módní trendy. Zahradnictví to podle mojí zkušenosti nejsou. Trvá to i tři roky, než si zákazníci všimnou a akceptují nabízené novinky. Každý si chce počkat na to, až tu kytku uvidí u souseda a bude vědět, jak roste a kvete. Proto žádnou z novinek v sortimentu nemůžeme hned odepsat. Samozřejmě je tu Přemek Podlaha a co ten řekne, to je svaté. Nedávno v televizi ale zrovna představoval novinku, kterou my máme v nabídce už třetí sezónu. Jen se zatím mezi zákazníky neprosadila,

líčí Jakub Švanda. Nové druhy květin se nejlépe prodávají v maloobchodě, kde personál dokáže dostatečně vysvětlit zásady pěstování a motivovat zákazníky. Fotografie v časopisech a na internetu takový dopad nemají. Základem úspěchu nebo neúspěchu každé nové květiny uvedené na trh je pak především to, zda ji zákazník může přezimovat, nebo se o to alespoň pokoušet. Bývá to jedna z prvních otázek každého zákazníka.

Tlak zahraniční konkurence je stále větší

Jen minimum českých květin je od základu českých. Většinou jde o semena, řízky a sazeničky dovážené z Izraele, Jihoafrické republiky a dalších zemí a u nás pak už jen dopěstované. Bez zahraničních producentů se tedy Češi prakticky neobejdou. Paradoxem potom ale je, že je pěstitelé z jiných evropských zemí sráží do kolen. Po celé Evropě se rozšiřují skleníkové plochy pro pěstování hrnkových květin. Na jaře ještě problém není tak výrazný, protože květináče se zeminou něco váží, jsou objemné a nevyplatí se je převážet. Problém ale nastává v druhé polovině roku. Jarní a letní zboží je venku a zahradníci chtějí volné plochy využít i dál. Zaplní nadbytečné kapacity, a proto po prázdninách začnou náš malý domácí trh zaplavovat polské chryzantémy a koncem roku pak vánoční hvězdy z Německa a Nizozemska.

Čeští zahradníci sice nejsou úplně schopni uspokojit domácí poptávku, ale na druhou stranu jsou vytlačováni zahraniční produkcí. Když německému pěstiteli zbyde 100 000 vánočních hvězd, je to pro něj jen zlomek jeho produkce. U nás by to byl horor. Němec je ale s klidem pošle na burzu do Holandska a prodá za cenu, která nám v Česku pokrývá sotva poloviční náklady. Věřím ale, že Češi začali sledovat, odkud je zboží, které kupují. Nechceme přece pořád jen žít ze zbytků. A navíc, když budeme jen dovážet, z čeho budeme živí,

komentuje situaci Jakub Švanda.

Segment hrnkových květin sice bojuje, ale stále přežívá. Zhruba se dá prohlásit, že polovina produkce pochází z tuzemska. Pro klid českých pěstitelů by stačilo jen zvýšit domácí podíl trhu. U řezaných květin ale Češi svůj boj definitivně prohráli už před 15 lety. Zahradnické školy sice pěstování řezaných květin ještě vyučují, ale jde už jen o zachování tradice. Obor se už zřejmě nepodaří obnovit. Růžím z Brazílie nebo Kolumbie, kde se pěstují pod širým nebem, se v českých podmínkách konkurovat nedá. Jejich přeprava je navíc velmi výhodná, protože v porovnání v hrnkovými květinami se řezaných vejde do přepravních kontejnerů několikanásobně víc.

Pomůže Česká květina?

„Kupujte České květiny. Podpoříte naše pěstitele a vydrží vám.“ Takto začal nedávno Svaz květinářů a floristů České republiky propagovat svou první značku. Ačkoli se píše rok 2014, pro pěstitele květin je to vlastně první větší setkání s marketingem jako takovým. Dlouhá léta se mu zahradníci vyhýbali. Tvrdili, že kytky nakonec stejně vždycky prodají. Jenže předloni narazili s vánočními hvězdami. Spousta jim jich zůstala a teprve to byl impuls pro to, aby začali mluvit o společné koncepci a propagaci.

Je škoda, že to přišlo tak pozdě. Já jsem se marketing učil na vysoké škole, ale nebyl jsem schopný s ním v našem oboru prorazit. Díky tomu, že jsem nevyrostl v oboru, mám jistý odstup a jiný pohled na obchod, ale marketing všichni vnímali spíše jako sprosté slovo. Cítili, že se konkurence zostřuje, přesto se nic nedělo,

popisuje situaci Jakub Švanda.

Zatím je značka Česká květina na samém začátku a více by se měla dostat do povědomí s podzimní nabídkou chryzantém. Nebude ale lehké se mezi zahradníky dohodnout na jasné koncepci.

Lidem v našem oboru chybí obchodní strategie. Zahradníci neví, kdo jsou jejich koncoví zákazníci. Hledí jen na své přímé odběratele. Vidí, co za obchody zrealizovali, ale takové informace jsou jen zprostředkované a tedy nepřesné nebo zkreslené. Nedokážou vyhodnotit svoji úspěšnost a tak dále. Není přece možné tvrdit, že mám úspěšnou firmu, když se mi obrat zvedl o 10 %. V případě, že šel celý obor nahoru o 30 %, tak je ta firma dost neúspěšná a naopak. To ale vidí jen málokdo. Je potřeba začít se víc ptát, inzerovat a nabízet,

říká Jakub Švanda. Zatím je rád, že se alespoň rozběhla první jednání.

A bude česká „Česká květina“ skutečně kvalitní? Příkladem za všechny může být už několikrát zmíněná vánoční hvězda, jedna z nejchoulostivějších květin vůbec. Vadí jí průvan, přelití i změny teplot. Pokud je vypěstovaná uprostřed Německa, tak stráví dva dny cestou na burzu do Nizozemska, tam čeká další den a pak jede dva až tři dny do České republiky. Zákazník v obchodě nemá šanci poznat, že už utrpěla šok a dlouho mu nevydrží. V Česku vypěstovaná vánoční hvězda poputuje ze skleníku rovnou do obchodu a šance, že nebude ve vhodných podmínkách, je proto nižší. Z Mělníku navíc květiny distribuuje firma specializovaná na transport květin. Podmínky pěstování i výrazně kratší doba transportu zákazníkům zaručí, že jim vánoční hvězda neshodí listy ještě před svátky.

Nebojíme se dodávat lidem kvalitní květiny, které vydrží. Zcela upřímně musím říct, že spoléháme na to, že většině lidem stejně trvale nevydrží v požadované kvalitě, protože jim v domácích podmínkách nemohou dát to, co my ve sklenících. A pokud třeba vánoční hvězda vydrží do dalšího roku, pravděpodobně nezčervená. My si selhání nemůžeme dovolit. Zkusit přezimovat můžete, ale musí vás bavit ta činnost s nejistým výsledkem. Květiny jsou koníček a kupujeme a pěstujeme je pro radost,

usmívá se majitel zahradnictví.

Text: Zdeněk Vesecký, titulní fotografie Joshua Hoehne/Unsplash.

Na InspireView právě vyšel příspěvek Čeští květináři jsou dobří pěstitelé, ale marketing jim zatím nic neříká.